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Services B2B : viser 40 % de coûts en moins

Mission livrée··mis à jour

  • 12composants du SI notés séparément
  • 40 %de coûts d'infrastructure visés en moins
  • 8 sem.de l'entrée en mission à la restitution direction
  • 18 moisde feuille de route priorisée
Équipe technique analysant des courbes de performance affichées sur un grand écran en salle de réunion
Client
Entreprise de services B2B (mission confidentielle)
Secteur
Services B2B
Périmètre
Architecture applicative, infrastructure, flux de données, sécurité
Durée
8 semaines
L'essentiel
Une entreprise de services B2B devait décider quoi faire de sa plateforme métier vieillissante : la refondre, la moderniser par étapes ou migrer vers d'autres technologies. Aucun élément factuel ne permettait de trancher. Huit semaines d'audit ont produit le scoring des douze composants du SI et une feuille de route sur dix-huit mois, qui vise 40 % de coûts d'infrastructure en moins.

Arbitrer entre refonte totale et modernisation progressive sur des faits, pas sur des impressions

Le défi posé par la direction : obtenir un diagnostic indépendant de sa plateforme métier, assez précis pour trancher entre trois scénarios d'investissement qui n'engagent ni les mêmes budgets ni les mêmes délais.

Une équipe technique entièrement absorbée par les correctifs

Notre client est une entreprise de services B2B dont l'activité repose sur une plateforme métier développée en interne sur plusieurs années. Cette plateforme accusait des problèmes de performance, de maintenabilité et de scalabilité. L'effet le plus visible n'était pas technique, il était organisationnel. L'équipe de développement passait son temps sur des correctifs en continu, sans capacité à anticiper les évolutions fonctionnelles que le métier réclamait. Chaque nouvelle demande arrivait dans une file déjà saturée par la dette accumulée. La direction savait qu'il fallait investir. Elle ne savait pas dans quoi. Trois scénarios se disputaient l'arbitrage, la refonte complète, la modernisation progressive et la migration vers de nouvelles technologies, et aucun élément factuel ne permettait de les départager.
Développeur travaillant sur du code affiché sur deux écrans
Des correctifs en continu, et plus aucune capacité à absorber les évolutions demandées par le métier.

Cinq domaines audités, trois sources croisées

JUWA a mené un audit stratégique sur huit semaines, couvrant cinq domaines : l'architecture applicative, l'infrastructure, les flux de données, la sécurité et l'organisation des équipes. La méthode a croisé trois sources qui ne disent pas la même chose. Des revues de code, pour mesurer l'état réel du logiciel. Des entretiens avec les développeurs et les utilisateurs métier, pour faire remonter les contraintes que le code ne montre pas. Un benchmark des solutions du marché, pour situer la plateforme par rapport à ce qui existe ailleurs. Le rythme reposait sur des ateliers techniques et métier tous les quinze jours, un point de pilotage hebdomadaire, et une restitution finale devant la direction.
Équipe discutant d'un plan directeur informatique autour d'une table
Revues de code, entretiens développeurs et métier, benchmark de marché : trois sources qui ne racontent pas la même histoire.

Ce que révèle un scoring composant par composant

Les douze composants du système ont été évalués un par un, selon trois critères : leur criticité pour l'activité, la dette technique accumulée et leur potentiel d'évolution. Ce scoring composant par composant change la nature de la discussion. Tant qu'on parle de la plateforme comme d'un bloc, le débat oppose ceux qui veulent tout refaire à ceux qui veulent tout garder. Dès qu'on parle de douze composants notés séparément, on constate que certains sont sains et n'ont aucune raison d'être touchés, que d'autres portent l'essentiel de la dette, et surtout que la criticité ne se superpose pas à la dette. Un composant très dégradé mais peu critique n'a pas la même urgence qu'un composant sain dont dépend toute la chaîne. L'audit a produit une cartographie applicative et infrastructure complète, ainsi qu'une matrice de risques techniques et fonctionnels.
Tableaux de bord chiffrés sur un ordinateur portable entouré de rapports imprimés
Douze composants notés séparément sur la criticité, la dette et le potentiel d'évolution.

Dix-huit mois de modernisation progressive, pas une refonte

La feuille de route livrée est priorisée sur dix-huit mois. Elle a permis à la direction de valider un plan de modernisation progressive plutôt qu'une refonte totale. Le plan retenu vise une réduction des coûts d'infrastructure de 40 %, en améliorant en parallèle la performance et la résilience de la plateforme. C'est un objectif chiffré porté par la feuille de route, pas un résultat déjà constaté. La mission s'arrête à la décision d'investissement. Le scoring des douze composants, lui, reste utilisable après la mission. Il sert de grille d'arbitrage aux investissements suivants, sans qu'il faille redemander un audit à chaque décision.
Salle de serveurs sécurisée éclairée, baies alignées le long d'une allée
L'objectif de 40 % porte sur les coûts d'infrastructure, sans dégrader performance ni résilience.

Cap de la mission

Objectifs de la mission

  1. Poser un diagnostic indépendant et factuel sur la plateforme métier et sa dette technique.

  2. Évaluer chaque composant du SI selon sa criticité, sa dette technique et son potentiel d'évolution.

  3. Arbitrer entre refonte, modernisation progressive ou migration vers de nouvelles technologies.

  4. Construire une feuille de route technique priorisée sur 18 mois, alignée sur les enjeux business.

Pourquoi la modernisation progressive l'a emporté

Une refonte complète aurait immobilisé l'équipe pendant des mois sur un périmètre dont une partie ne posait aucun problème. La modernisation progressive permet de traiter d'abord les composants qui cumulent forte criticité et forte dette, et de laisser en l'état ceux qui fonctionnent. C'est aussi le scénario le plus soutenable pour une équipe déjà en tension. Les correctifs ne s'arrêtent pas pendant dix-huit mois, ils diminuent à mesure que les composants les plus fragiles sont repris, ce qui libère progressivement la capacité d'évolution qui manquait au départ. Le rôle de l'audit s'arrête là. Il ne construit rien. Il donne à la direction de quoi décider, avec des chiffres qu'elle peut opposer à ses propres équipes comme à ses prestataires.
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  • 12composants du SI notés séparément
  • 40 %de coûts d'infrastructure visés en moins
  • 8 sem.de l'entrée en mission à la restitution direction
  • 18 moisde feuille de route priorisée
« Nous manquions de recul pour arbitrer entre refonte et modernisation de notre plateforme. L'audit nous a apporté une cartographie factuelle et une feuille de route sur 18 mois que la direction a pu valider rapidement. Le plan retenu vise 40 % de réduction de nos coûts d'infrastructure. »

— Direction générale, Entreprise de services B2B (mission confidentielle)

Zoom sur le consultant JUWA responsable du projet

Tristan Dumas

Consultant senior IA & automatisation, JUWA

Tristan Dumas est l'un des trois associés fondateurs de JUWA. Il conduit les audits d'architecture et de dette technique pour des PME et des ETI, du relevé de terrain jusqu'à la feuille de route d'investissement, en croisant revue de code, entretiens et benchmark de marché. L'audit stratégique permet de sortir du brouillard technique : on pose un diagnostic factuel, on quantifie la dette et on construit une feuille de route qui aligne les enjeux business et les contraintes techniques.

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Questions fréquentes

Ce qu'il faut savoir sur cette mission.

Les équipes techniques étaient mobilisées en continu sur des correctifs, sans capacité à prendre du recul sur les priorités d'investissement. La direction avait besoin d'un regard indépendant pour arbitrer entre refonte, modernisation progressive ou migration vers de nouvelles technologies. L'audit apporte un diagnostic objectif, détaché des habitudes internes.

L'audit a couvert l'architecture applicative, l'infrastructure, les flux de données, la sécurité et l'organisation des équipes. L'analyse a combiné des revues de code, des entretiens avec les développeurs et les utilisateurs métier, ainsi qu'un benchmark des solutions du marché. Chaque composant a été évalué selon sa criticité, sa dette technique et son potentiel d'évolution.

La mission a produit un rapport d'audit stratégique SI, une cartographie applicative et infrastructure avec scoring de maturité par composant, une matrice de risques techniques et fonctionnels, et une feuille de route technique priorisée sur 18 mois. Ces livrables ont servi de base d'arbitrage à la direction.

Les recommandations ont permis à la direction de valider un plan de modernisation progressive plutôt qu'une refonte totale. Ce plan vise une réduction des coûts d'infrastructure de 40 % tout en améliorant la performance et la résilience de la plateforme. Les 12 composants audités disposent désormais d'un scoring qui guide les investissements.
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